Seminario Taller de Coaching  

Información luzmalondonom@fidee.org

PRESENTACION

El coaching es un proceso que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente y lo que puede confundir a algunas personas es que el corazón del proceso es el potencial de cada individuo, sus propias capacidades, esos talentos, por lo tanto el éxito no es fácil de cuantificar

De esta manera el taller de Coaching para Ejecutivos está orientado a la acción, a descubrir qué quiere lograr cada participante en su proyecto de vida individual, qué quiere lograr con las personas con las que desarrolla su trabajo en la organización o en su vida en comunidad y ayudarle a imaginar cómo llegar a esas metas.

Lo anterior en razón a que el, coaching se ha convertido en los últimos años en un sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de resultados que, conjugados de una manera especial y diferenciada con herramientas y técnicas específicas para la identificación de talentos.

Por tanto en el taller de Coaching para Ejecutivos está diseñado con base en herramientas de desarrollo personal y de Directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organización. De esta manera el taller de Coaching para Ejecutivos ayudará a definir y establecer cómo se pueden conseguir los objetivos que cada uno de los participantes se comprometer consigo mismo, permitiendo que se desarrollen los aspectos personales y profesionales.

OBJETIVO GENERAL

Ofrecer un espacio de exploración y reflexión que le proporcionará al participante, enfoque, apoyo y estructura- para obtener mejores resultados, fortaleciendo el conocimiento acerca de dónde venimos, en dónde estamos, y hacia dónde vamos en el ámbito Colombiano y mundial, en la práctica organizacional del coaching ejecutivo que se verán reflejadas en sus acciones de liderazgo para influir más efectivamente en sus proyectos laborales, personales y de equipo.

Esta teoría siguiendo a López Y Sabater, (2002) aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la gestión del conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Su premisa fundamental es la existencia de diferencias entre las empresas, diferencias que se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas competitivas de aquellas que aprovechan mejor todos sus recursos tangibles e intangibles y fomentan la consolidación de capacidades organizacionales orientadas a la identificación de oportunidades de negocio, mediante programas formales  que permitan convertir las preferencias y expectativas de los clientes en productos o servicios, desarrollándolos  con rapidez y asegurando el  financiamiento para esas nuevas ideas. (Capital venture)

También esta teoría propone el fomento de competencias medulares que permitan ofrecer productos y/o servicios que contribuyan extraordinariamente en valor al cliente, que los diferencie totalmente de la competencia y que sean considerados exclusivos y qu4 además permitan extensibilidad en su uso o aplicación.

De la misma forma la teoría de los recursos y las capacidades argumenta su propuesta en la consolidación de cualidades medulares como marcas  registradas; la reputación que tiene su empresa y por qué ésta se considera como una cualidad medular; patentes, secretos  industriales y acuerdos de acceso exclusivo a factores de producción y servucción y a canales de distribución exclusivos.

Y finalmente  se soporta su organización en conocimientos medulares para desarrollar sus labores, conocimientos novedosos; conocimientos complejos y en amplias cantidades. (Tan complejos como los necesarios para ensamblar un avión) 

De esta manera la teoría de los RR.CC, busca construir ventajas competitivas a través de utilidades superiores al tercer cuartíl o setenta y cinco percentil, como consecuencia fundamentalmente de ventajas en la eficiencia de la organización. Esta aproximación tiene sus raíces en una discusión teórica planteada durante mucho tiempo acerca de las fortalezas o debilidades. Lo anterior señala como los determinantes fundamentales de los resultados, la existencia de capacidades específicas que la organización compleja debe disponer de determinados activos y de la existencia de mecanismos de aislamiento.

El pionero en aplicar conscientemente una perspectiva de recursos al campo de la estrategia es Rumelt (1984) quién percibe ésta como un conjunto relacionado de recursos idiosincrásicos y de actividades de conversión de recursos, formando todo ello un hato enmarañado.

Con relación a la complejidad es importante reconocer que  cuando un paradigma científico va agotando su capacidad de explicar la realidad, su poder de generar conocimientos útiles en el área para la cual se creó, lo más sabio y lógico es pensar en concebir otro, cambiar el "modo de pensar" a partir de nuevos conceptos básicos, de nuevos axiomas, de nuevos presupuestos. Por tanto la complejidad es un nuevo paradigma que emerge de manera formal en la década de los cincuenta del siglo XX orientado al análisis de los fenómenos no lineales y caóticos primero y la aparición luego de sus correspondientes enfoques y teorías, generan reales anomalías en las concepciones filosóficas modernas de la Dirección de organizaciones, generando lo que se ha denominado una crisis "crisis paradigmáticas" que hoy tienen lugar en todos los saberes y formas de abordar la administración de las organizaciones.

Para la comprensión de la esencia de los Estudios del aprendizaje organizacional para impulsar el intra-emprendimiento en  organizaciones complejas es necesario se tener en cuenta varias temáticas: complejidad, la teoría de sistemas, la dinámica de sistemas y su aplicación organizacional, la teoría del caos y el atractor de Lorenz, entre otros aspecto relevantes.

También es importante considerar que la organización es concebida como un sistema complejo y nos permite la comprensión de la organización como sistema limitado, como un sistema dinámico no lineal, como un sistema no equilibrado autopoietico y finalmente la organización compleja caracterizada por los aspectos importantes: La teoría de la complejidad ha generado una gran revolución; Las organizaciones son sistemas complejos; Una de las principales fuentes originadoras de esta complejidad es el caos; Las organizaciones son sistemas caóticos; El caos supone el funcionamiento más económico y natural para toda aquella organización que persiga la supervivencia entre sus fines; Las organizaciones complejas e interactúan con el entorno.; Las organizaciones son no-lineales.; Las organizaciones son sistemas de feedback; Son sistemas en los que emerge un orden fruto de la auto-organización espontanea.

De esta manera la influencia de la percepción de la realidad se puede lograr mediante el puente de la Dirección estratégica, la construcción del futuro, concibiendo la competitividad como aquella que permite lograr satisfacer demandas de un contexto inestable y la interacción de los públicos con la organización compleja.

No se forma cuando se impone información a la memoria, Sino cuando se muestra el sentido de la vida.

No se forma cuando se impone información a la memoria, Sino cuando se muestra el sentido de la vida.

Libro titulado Como hacer uso del tiempo y no morir en el intento

Dirigido a todas las personas para que pueda administrar su tiempo productivamente, como si su día tuviera más de 24 horas.

Este libro está escrito, especialmente para orientar a todas las personas sobre “Como hacer uso del tiempo y no morir en el intento” como una herramienta útil para enfrentar los retos  a los que nos enfrentamos todos día a día.

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INNOVACION PARA LA PERDURABILIDAD DE LAS EMPRESAS

Por Manuel Alfonso Garzón Castrillon[1]

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No existe ningún principio básico específico que sea el "correcto” para convertirse en una gran compañía sostenible, pues la cuestión no es maximizar las ganancias únicamente, sino sobrevivir a lo largo del tiempo, sostener el proyecto de la empresa. ¡Algo que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las empresas que nacieron hace más de 500 años!.

De esta forma podemos afirmar que las empresas tienden a morir pronto porque sus líderes y cuadros se concentran en la “producción'”y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una organización, que es una comunidad de seres humanos que debería estar en el negocio orientados a la sostenibilidad, y no para morir pasado algún tiempo.

LONGEVIDAD EMPRESARIAL **

Fuente: Nascimento (2003)

En este punto cabe la pregunta ¿cómo puede suceder que las empresas que del cuadro anterior  hayan sobrevivido? La  respuesta es, porque se comportaron como especies vivas. En un cierto sentido, podemos encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia. Es a través de las organizaciones que los humanos también sobreviven. Y el secreto de esta perpetuación es saber permanecer en armonía con el mundo circundante. Eso es un proceso de aprendizaje y  del arte de la “sensibilidad” en relación al exterior”.

Lo anteriormente planteado se complementa con la propuesta de Crosby (1989) quién plantea que la política de empresa debe elaborarse alrededor de las cinco consideraciones siguientes que conllevan una labor y una vigilancia continuas. Todas ellas tienen la misma importancia porque se nutren entre si. Una compañía que desea alcanzar el éxito perpetuo debe contar con estas características identificables:

• Las personas acostumbran hacer las cosas bien.
• El crecimiento es rentable y sostenido.  
• Las necesidades de los clientes se anticipan.
• El cambio se planes y se dirige.
• Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí.

De la misma forma Collins y Porras (2002) establecen que  organizaciones visionarias (sostenibles) son instituciones que constituyen la flor y nata las joyas de la corona de su industria admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que nos rodea. Son organizaciones que se ajusten a los siguientes criterios:

• Institución líder en su industria.
• Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
• Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
• Ha tenido múltiples generaciones de presidentes.
• Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
• Fue fundada antes de 1950.

Así mismo Collins y Porras (1996) determinan que esas organizaciones; existen para hacer algo útil. Lo que permite sugerir  que la corriente continua de grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones extraordinarias, y no al contrario. Son organizaciones que no caen necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. Son organizaciones que no mueren necesariamente si tiene fortaleza organizacional para sobrevivir a cualquier líder y seguir siendo visionaria y vibrante, decenio tras decenio y a lo largo de muchas generaciones.

En este orden de ideas una compañía visionaria persigue constantemente su propósito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la tierra o una estrella guía Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo es su ideología central es decir, si quiere ser una compañía visionaria. La dinámica subyacente de "preservar el núcleo y estimular el progreso" que es la esencia de una compañía visionaria.

Para lograrlo es necesario crear un ambiente total que envuelve a los empleados y los bombardea con una serie de señales tan consecuentes y tan mutuamente reforzantes que es prácticamente imposible equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones de la empresa, es como una gran obra de arte. Pensemos  en los frescos de Miguel Ángel en la Capilla Sixtina o en su estatua de David, en una gran novela inmortal, como Huckleberry Finn o Crimen y castigo, en la Novena Sinfonía de Beethoven o en Enrique V de Shakespeare. en un edificio bellamente diseñado, como alguna de las obras maestras de Frank Lloyd Wright o Ludwig Mies van der Rohe

De la misma forma es conservan los principios y propósitos básicos mientras que su estrategia empresarial y sus prácticas de operación se adaptan interminablemente a los cambios del mundo. En tal razón crear una organización que pueda durar y adaptarse a lo largo de múltiples generaciones de líderes y múltiples ciclos de vida de productos; todo lo contrario de construir en torno a un solo gran líder o una sola gran idea.

Con base en los argumentos analizados en los párrafos anteriores podemos establecer que una organización sostenible es aquella que vive  decenios tras decenios a los largo de muchas generaciones, perpetuando el proyecto de empresa,  en la cual la empresa se concibe como una comunidad de seres humanos en la que todos sus sistemas y componentes funcionan de una forma adecuada, sin caer en la obsolescencia y con una innata repulsión a conformarse con lo que se ha alcanzado. Con una alta sensibilidad con el entorno, conservando su ideología central, concentrada en lo que potencialmente puede hacer mejor que todas, con crecimiento rentable y sustentado Lo estratégico, lo cultural, lo cognitivo, y lo normativo. Son variables categóricas de la administración pertinente, son los elementos de la perdurabilidad y la longevidad.

Con base en la  aproximación  anterior, una empresa sostenible requieren de un proceso de  innovación que les permita encontrar y explotar manchas blancas, o espacios no  explotados por esta empresa. Lo anterior depende en alto grado de la capacidad de sus líderes para desarrollar una teoría de empresa gobernable en la que las relaciones entre la Junta Directiva, el Comité de Vigilancia, los Auditores de una empresa, los empleados o clientes y sus accionistas se desarrollan en un marco ético y cooperativo.

Una empresa perdurable es aquella que a través del tiempo presenta resultados financieros superiores, que hace un adecuado manejo de las fuerzas del mercado, se enfoca en espacios de mercados no explotados y hace un estudio detallado de sus competidores, que se caracteriza de la siguiente forma:

Del análisis realizado hasta aquí, podemos concluir que son múltiples los aspectos que hacen que las empresas perduren en el tiempo:

• Conservar los principios y propósitos básicos
• Estrategia empresarial y prácticas de operación adaptadas a los cambios
• Comportamiento de una especie viva
• Inversión en la gente
• Metas claras
• Capacidad de sus líderes para orientar a  la organización a sus fines
• Cultura organizacional que se gestiona y desarrolla.
• Resultados financieros superiores a la competencia
• Crecimiento rentable y sostenido.  
• Procesos de  innovación permanentes
• Mejoramiento continuo
• Ética y responsabilidad social predicada y aplicada
• Gestión del conocimiento
• Aprendizaje organizacional
• Conocer  y conservar los clientes
• Anticiparse a  necesidades de los clientes.
• El cambio se planea y se dirige.
• Las personas se sienten orgullosas de trabajar en la organización.
• Organización  líder en su sector estratégico.
• Admirada por personas conocedoras de negocios.
• Que ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
• Que ha tenido múltiples generaciones de Directivos.
• Que ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.

Finalmente debemos recordar que no hay ningún resultado único que por sí solo produzca una gran organización; se necesitan todos para que trabajen juntos como un conjunto integrado.

BIBLIOGRAFIA

Collins James y Porras Jerry (996) Empresa que perduran, Editorial Norma, Bogotá D.C.

Collins James (2002) Empresa que sobresalen, Editorial Norma, Bogotá D.C.

Crosby Philip B ( 1989) La organización permanentemente exitosa, editorial Mc Graw Hill, México D. F.

Fernández Guadalupe (   ) Claves para sobrevivir, diario la nación, www.cema.edu.ar

Jague A.L. (1988) Empresas triunfadora, editorial Legis, Bogotá D.C.

Nascimento Rodríguez Jorge (     ) El secreto de la longevidad de las empresas entrevista con Aire de Geus, sobre su libro “The living company”

Pereyra  Estella (2003) ¡Por qué perduran algunas empresas? www.artículos.astalaweb.com/negocios.

Salazar Chambers (2001) definiciones  y alcances del desarrollo sostenible, editorial Panama, S.A. www.epsa.com

Vélez Bedoya Rodrigo et al. (2005) Protocolo de investigación del grupo perdurabilidad empresarial, Facultad de Administración, Universidad del Rosario, Bogotá .D.C.

Manuel Alfonso Garzon Castrillon Post PhD

www.fidee.org

Spinoff para impulsar la Innovacion desde las Universidades

Por Manuel Alfonso Garzon Castrillon Post PhD

Director Fidee www.fidee.org

El surgimiento del Spin Off, se da con base en unas condiciones que permitan el apoyo a los emprendedores internos que identifiquen oportunidades de base tecnológica conviertan su idean en una empresa en la que la universidad es socia y el intra-emprendedor también, y se buscan mediante ruedas de inversionistas, el apoyo de empresarios que invierten como accionistas en la nueva empresa.

Comúnmente  según Kantiz y Drucaroff (2009), se denomina spin off al proceso de nacimiento de una nueva firma cuya gestación capitalizó ideas, recursos, conocimientos y/o contactos desde dentro de otra organización o empresa.

En este sentido, un spin off es un desprendimiento empresarial que involucra a tres actores claves: la (nueva) firma desprendida, la firma madre y los accionistas de esta última. Desde la perspectiva de la empresa madre el spin off puede ocurrir como consecuencia de su decisión estratégica de focalizarse en el núcleo de negocios clave y desprenderse por esa vía de aquellos que no lo son o bien de explorar en paralelo nuevos negocios en forma relativamente autónoma de su actividad principal a través de un equipo emprendedor que asume el liderazgo del proyecto. Esto implica la oportunidad de combinar el trabajo en innovación con la incubación de un emprendimiento como una posibilidad cierta y totalmente sistematizable para las empresas basadas en el talento de sus colaboradores, por tanto se debe considerar esta vía como una alternativa posible.

Dirección estratégica

Manuel Alfonso Garzon Castrillon Post PhD

Director Fidee www.fidee.org

Entendida como la función directiva, praxis o aplicación en las organizaciones de los fundamentos de la estrategia, como forma de creación de la estrategia o como proceso de formación de la estrategia, el cual se compone, además de la fase de conceptualización, de las de formulación, formalización (planificación) e implantación y control (gestión) de la estrategia. Bueno (2004). Por tanto la dirección estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación y proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo momento, debido a la necesidad de armonía, integración y coherencia para lograr el funcionamiento correcto.

INNOVAR O PERECER

Por Manuel Alfonso Garzón Castrillon *

Las organizaciones deben ser competitivas, esto se convierte en la principal obligación de las personas que las dirigen, las cuales pueden adoptar dos caminos, uno es el de la eficiencia operativa, el ahorro, menores gastos bajando costos y reduciendo  presupuestos. Otro camino para generar ingresos es innovar, lo cual requiere reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, encontrar criterios de compra no reconocidos aún, buscar nuevos canales de venta, descubrir nichos de mercado no explotados, y/o diseñar modelos de negocio más competitivos

Innovación

Para efectos del documento entenderemos la innovación como  la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en  negocios, servicios, entrar al mercado, producir,  formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.

Tipología de la innovación

Se ha logrado clasificar en cuatro clases la innovación: la radical, la gradual, la arquitectural y la conceptual, la cuales describimos a continuación:

Radical

Empezamos definiendo el tipo de innovaciones que crean sectores, estas son de carácter radical: entendidas como las innovaciones que crean sectores, rompen el molde y abren nuevos mercados, son del tipo del que la creatividad es fuente. Desarrollan productos totalmente nuevos; las innovaciones que crean sectores se caracterizan a menudo por el desarrollo de nuevos tipos de materiales, las cerámicas, las fibras artificiales, los semiconductores, el acero, los cristales y los compuestos orgánicos son todos ellos ejemplos de productos que han sido básicos en la generación de un desarrollo económico importante; podríamos clasificar allí los negocios con  base en la   biotecnología.

Ejemplo de este tipo de innovación es el carro en 1769 y el teléfono en 1876.

Gradual

En el segundo lugar encontramos la definida como mejora de productos ya conocidos, refiriéndonos a mejoras que se hacen a productos ya establecidos, buscando una mejor congruencia con las expectativas del cliente:

Entre las que se encuentran la mejora de las prestaciones de productos ya conocidos hace mucho menos severas las demandas financieras sobre una compañía. La innovación por reorganización tecnológica,  implica el conocimiento de nuevos materiales o componentes que permiten actualizar el producto: “La reorganización tecnológica  implica la utilización de aditamentos o materiales procedentes de otras áreas del desarrollo industrial para producir un nuevo producto.

Otra innovación gradual es la de imagen de marca, que se desenvuelve en el área de publicidad estratégica, requiere de una gran dosis de creatividad y sus resultados son excelentes: En términos sencillos, implica la creación de una mayor propensión a comprar un producto concreto que es independiente de cualquier valoración objetiva de sus prestaciones”

También se clasifican en graduales las innovaciones de procesos se da por lo general a nivel de planta de producción, pero es posible que se dé a nivel de procedimientos internos, o de servicio al cliente.

Así mismo la Innovación en diseño clasificada como gradual,  es posible gracias a hechos simples como que es más importante la funcionalidad que la estética y viceversa:

Por su parte la  imagen  repercute en la auto expresión que genera el producto en el individuo, la amabilidad hacia el usuario es  una característica funcional, al igual que la eficacia, y finalmente los costos para la compañía, son la receta ideal para un diseño innovador.

La innovación de servicios es una opción atractiva a las organizaciones con recursos limitados ya que las mejoras en esta área si tienen éxito y son bien recibidas por el cliente, pueden proporcionar una rápida recuperación a cambio de niveles relativamente bajos de inversión de capital.

La última innovación gradual es la innovación por empaquetado, que se ajusta totalmente a la baja disponibilidad de recursos y a los  requerimientos del mercado, es una de las más ingeniosas:

Algunas consideraciones de las innovaciones graduales son las siguientes:

• Son percibidas por el consumidor  pero no cambian en esencia el concepto original
• Pueden contener un nuevo elemento tecnológico pero no representan en el fondo un cambio trascendental
• No tienen grandes barreras contra la copia, por esa razón  tienden a ser rápidamente imitadas y superadas por la competencia.

Continuando con los dos ejemplos dados para la innovación radical, el carro a sido objeto de innumerables innovaciones graduales recordemos unas como los frenos ABS ( American Brake System) en 1970 y la bolsa de aire contra impactos ( Air Bag) en 1971 aunque a nosotros nos llegó más tarde. En lo relacionado con el teléfono  con el apoyo de Martín Cooper en Motorota, pionero del teléfono celular en 1973 del cual conocemos sus modelos más recientes y los utilizamos diariamente.

Arquitectural,

Entendida como la reconfiguración de un sistema establecido, vinculando componentes existentes de una manera nueva, haciendo cambios significativos en la interacción entre componentes.

Un ejemplo que podemos ver todos los días es la CPU, la torre o el tarro ( en Chile) cuyos cambios internos en la arquitectura han generado mayor capacidad de memoria y procesamiento, e interacción con la Internet, el fax, el scanner, el quemador de CD entre otros.

Conceptual,

Definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos a nuevas maneras de diferenciar los existentes. Estas últimas representan  el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, más amplio y esencialmente  diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio.

Un ejemplo de este tipo de innovación es la librería virtual amazon.com que ofrece amplitud en sus productos y esencialmente de forma diferente , así: inventarios casi ilimitados, oferta de libros con acceso las  veinticuatro horas vía Internet, descuentos por la baja infraestructura, comparado con la librería tradicional.

Ante la situación por la que deben enfrentarse día a día las organizaciones, es indudable que la única constante es el cambio. Nunca antes los escenarios en los que se desenvuelven habían cambiado tanto y tan vertiginosamente en todos los aspectos y más en lo pertinente a la innovación, en la que la obsolescencia se acelera y uno de los cambios sustanciales es la pérdida de valor de las economías de escala y su reemplazo por las llamadas economías de ámbito, caracterizadas por pequeñas producciones de alta calidad y costos competitivos.

Para lograr que las organizaciones  den el paso de la eficiencia operativa al segundo camino para ser competitivos con  la innovación se  recomiendan algunas acciones:

• Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación, esto implica favorecer la libre expresión de pensamiento, formulación de ideas y experimentación, incentivando la divergencia y la convergencia
• Definir la estrategia y el modelo de negocio actual, para lo cual se requiere entender en detalle los elementos de competencia: ¿ en qué negocio está la organización?, ¿qué función cumplen el mercado?, buscando entender como funciona el negocio
• Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio, para lo cual es necesario establecer con claridad la creencia que la organización tiene acerca de sí misma, que apoya las estrategias la manera como se hace el trabajo y se desarrollan las actividades, estableciendo una percepción compartida acerca del presente, representado en sus modelos mentales.
• Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio, aquí necesitamos cuestionar la validez  de los supuestos subyacentes tras la estrategia y la utilidad para el negocio, pues desafiar sus supuestos puede determinar sus vigencia.
• Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas, por que toda organización debe tener diferentes opciones estratégicas, entendida como la combinación de las respuestas a los distintos elementos que conforman el modelo de negocio y esto se logra cuestionando los supuestos que la sustentan. La idea principal es producir un número suficiente de opciones y combinaciones para su posterior discusión y selección.
• Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior, esto no significa que se abandone la posición actual de la organización, aunque puede existir la posibilidad de abarcar ambas posiciones, la actual y la nueva.
• Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de las organizaciones, requiere concebir a  la innovación como un factor crítico de éxito y se logra promoviéndola  como una competencia medular, a partir de un sistema abierto, continuo y sistemático  que encamine la energía y aproveche al máximo el capital intelectual para la generación e implantación de nuevas ideas.

Finalmente y con base en los párrafos anteriores no podemos desarrollar una teoría de la innovación. Pero  ya conocemos lo suficiente como  para decir, cuando, donde y como se buscan en forma sistemática las oportunidades para innovar y como se evalúan las probabilidades de éxito o los riegos  del fracaso, en contextos cambiantes las organizaciones  tienen esencialmente dos caminos a seguir, pero el ideal es configurar el entorno rápidamente, generando procesos internos de innovación que generen cambios en el entorno ya que  no hay capacidad más importante que la capacidad que posee una organización para el cambio en sí misma La más importante tarea pues será aprender a dar la bienvenida a la innovación. Esta innovación en las organizaciones de cualquier tipo es una responsabilidad económica y social, razón por lo cual es imperativo aprender a innovar, esto implica realizar cambios para evitar fracasar y perecer.

BIBLIOGRAFIA

• Garzón Castrillón Manuel Alfonso (2004), Una propuesta para la innovación intraemprendedora en organizaciones que aprenden, FUNDEI Valencia Venezuela.,
• Drucker Peter (1992) Gerencia para el futuro el decenio de los noventa y más allá, Bogotá D.C. Colombia, Editorial Norma.
• Pagés Juan Pablo (2004) Innovación el arte de inventar el futuro, Bogotá D.C. Editorial Norma.
• Pinchot Gifford, Pellman Ron (1999) Intrapreneuring in action a handbook for business Innovation  USA, Barrett-Koehler Publishers, Inc .
• Pinchot Gifford & Pinchot Elizabet (2000) The Intelligent Organization, USA, Barrett-Koehler Publishers, Inc.
• West Alan( 2002) Estrategia de innovación, Madrid, Fundación Cotec para la innovación tecnológica.

Programa de emprendimiento Corporativo www.fidee.org

PRESENTACION

El emprendimiento corporativo se concibe como el proceso que permite estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los empleados para generar proyectos innovadores, de nuevos negocios y de mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa. Seshadri y Tripathy, 2006:18)

 Y la innovación impulsada por el intraemprendedor es un componente del emprendimiento Corporativo por tanto se conciben como: Individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovadoras, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la organización , detectando éxitos donde otros ven fracasos o problemas y cuyo fuerte es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios. Garzón (2008)

OBJETIVOS GENERAL

Preparar a los participantes en las posibilidades del emprendimiento Corporativo para incentivar la innovación aprovechando oportunidades de negocio para la organización.

 OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Formar a los participantes en los aspectos más relevantes relacionados con: la necesidad de logro, el desarrollo emprendedor e intraemprendedor, la innovación y la creatividad, los criterios para la identificación de oportunidades de negocio, el plan de negocio y la formación de equipos de trabajo.

-Lograr que los participantes se interesen por el conocimiento emprendimiento Corporativo y su acción en la organización.

•Cambiar la actitud de los participantes frente a la innovación intraemprendedora.

- lograr que los participantes prefieran desempeñarse en su trabajo como intraemprendedores.

 METODOLOGÍA

La metodología del curso será de carácter activo y con una perspectiva practica en la forma de abordar los ejercicios y casos sugeridos; es intensiva en talleres y actividades experienciales. Todas las actividades son dirigidas y supervisadas, para reforzar los conceptos fundamentales del programa y aprender en la práctica, acerca del proceso de Emprendimiento Corporativo.

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Intra-emprendimiento

La literatura en intraemprendimiento está más focalizada en las iniciativas independientes de los empleados por tanto el Intraemprendimiento es considerado por Garzón (2008) como componente del emprendimiento corporativo: Individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovadoras, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la organización , detectando éxitos donde otros ven fracasos  o problemas y cuyo fuerte es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios. Desde esta perspectiva, el comportamiento del intraemprendedor es autónomo, en ocasiones no valorado en primera instancia por la alta dirección, y en el cual su surgimiento debería ser fruto de políticas organizacionales que incentiven la creatividad de los empleados y la innovación en la empresa. Por tanto para Garzón (2008) los intraemprendedores surgen de manera innata pero deben  ser impulsados,  formados e incentivados por  la organización.

Fuente: Garzon Castrillon Manuel (2008)

Como lograr ser innovador y asumir comportamientos intraemprendedores, a traves de un programa de Emprendimiento Corporativo, ver www.fidee.org