Si la Gestión por Procesos es la gran revolución de la gestión empresarial ¿por qué hay tan pocas empresas que la hayan incorporado a nivel corporativo?
Comparto la primera parte de este artículo escrito por el experto consultor, José Noguera de AuraPortal BPM. http://blog.auraportal.com/es/2013/07/01/el-gran-salto-del-bpm-al-bpms/
1. La Necesidad de aplicar la estrategia BPM en una entidad
Según la práctica común, implantar BPM (Business Process Management) supone realizar un análisis de la situación de la entidad que permita conocer el grado de madurez organizacional, identificar los procesos que se realizan, determinar los procesos estratégicos, documentarlos, determinar sus elementos de medición y crear un mapa de procesos de toda la entidad que permita “entender la empresa” bajo este nuevo punto de vista que es BPM.
Con estas acciones se construye una infraestructura de procesos del negocio alineada con el plan estratégico y los objetivos de la entidad, y se comunica y forma a todos los implicados para conseguir de ellos la aceptación de los cambios que la nueva forma de trabajar supone, así como la motivación necesaria para su cumplimiento.
Este estudio de implantación, es en realidad ‘una declaración de principios’ de cómo deben hacerse las cosas en la entidad, y sirve para que el equipo directivo mejore la organización de sus respectivos departamentos y que, además, los ejecutores de los procesos tengan las ideas más claras y trabajen coordinados con los del resto de departamentos.
Parece pues necesario que, si no lo han hecho ya, las entidades deban realizar este estudio para su entendimiento y comprensión de cómo se han realizado hasta ahora y cómo deben realizarse a partir de ahora los trabajos en la empresa.
La definición de una estrategia centrada en los Procesos y ya no Funcional como hasta ahora, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de los ciclos de dichos procesos y está cambiando para siempre la forma de gestionar las operaciones de las empresas y de cualquier organización en el mundo, permitiendo mucha mayor flexibilidad, mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.
“Nosotros conseguimos resultados brillantes con personas normales que gestionan procesos brillantes. Mientras que las organizaciones tradicionales tienen pobres resultados con personas brillantes que gestionan procesos rotos” Katsuaki Watanabe. Expresidente de Toyota.
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