Un artículo publicado por Scot Antony en Harvard Business Review plantea una muy pertinente discusión;  de cómo las empresas cuando se plantean el reto de innovar se centran en contratar consultores y/o hacer sesiones de creatividad, competencias de proyectos, establecen "nuevos" incentivos para la innovacion; valdría la pena decir que en nuestro contexto no es muy frecuente que se actúe frente al tema.

Todas estas acciones son aceptables, sin embargo tienen un efecto limitado. Si no se trabaja sustancialmente en el liderazgo de los procesos de innovación, muchos de los esfuerzos terminan siendo dinero perdido o in-eficientemente gastado. Normalmente los gerentes de las organizaciones tienen "otras prioridades" y otros factores que generar mayor afán que la innovación; tienen la presión de las cifras y presupuestos, la atención de contingencias y los procesos relacionados con la gestión de la rutina, terminan por absorber el tiempo y la voluntad de los directivos. 

En este sentido, es clave entender dos hechos; en primer lugar que el esfuerzo de innovación no puede ser una tarea jerarquizada, que conviene desarrollar lo que Fabiola Saenz identifica en su trabajo de tesis doctoral como "liderazgo compartido",  estrategia que permite de una parte distribuir el esfuerzo de innovación en toda la organización, y sobre todo movilizar la voluntad y compromiso de los colaboradores. 

En segundo lugar, es importante tener en cuenta por parte de los directivos que comprometerse con la innovación puede generar cierto grado de resistencia y falta de confianza, tanto por inversionistas como colaboradores. Además de la recurrente resistencia al cambio que suele aflorar cuando se plantea el reto de introducir cambios. 

No importa si es una empresa grande o pequeña, en EEUU o en Colombia; antes de gastar dinero en "medicamentos" para innovar; es importante que su organización adquiera "buenos hábitos" para innovar.